clem-onojeghuo-axoIDVk0ThE-unsplash

Dodano 14 Sierpień 2020 Do Aktualności, Wyróżnione

Dlaczego persony „nie działają”?

Persony to bardzo przydatne narzędzie w strategii komunikacji i wydawać by się mogło, że dobrze przyjęły się w employer brandingu. A jednak całkiem często zdarza się, że są tworzone bardziej z poczucia konieczności, jako jeszcze jeden obowiązkowy element strategii – po czym odkładane na bok, bez większego przełożenia na projekt. Gdzie leży problem?

Po pierwsze warto się przyjrzeć, czy poziom szczegółowości opisu jest adekwatny do tych działań, które w danym momencie planujemy. O ile persona z definicji jest portretem typowego przedstawiciela swojej grupy, to nie jest to rozwiązanie typu „one size fits all”. Mówiąc obrazowo: żaden z kandydatów nie weźmie w jednym czasie udziału w targach pracy, hackathonie, dniu otwartym w zakładzie produkcyjnym firmy, konkursie na naszym firmowym Facebooku i w regularnej rekrutacji na praktyki. Nie może też jednocześnie być pracownikiem danej firmy i kandydatem, który jeszcze nie miał z nią do czynienia – to już nawet brzmi absurdalnie, prawda? A jednak często próbujemy budować personę z założeniem, że „obsłuży” nam wszystkie te inicjatywy i sytuacje. Siłą rzeczy prowadzi to do nadmiernego uogólnienia opisu persony i w efekcie jej przydatność dla projektu maleje.

Dlatego najważniejsze pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać przed rozpoczęciem pracy nad personami, brzmi: na jakim etapie projektu się znajdujemy i do czego są nam potrzebne persony właśnie teraz. Jeżeli dopiero definiujemy ogólne założenia strategii employerbrandingowej, to persony o ogólnym opisie, odpowiadające naszym głównym grupom docelowym, będą wystarczające. Przykładowo, jeżeli myślimy o banku, który w ramach swoich działań EB chce uruchomić program praktyk, to zbudujemy persony o szerokim zakresie, skupiając się na typowych cechach studentów obojga płci z kierunków finansowych lub ścisłych. Gdy natomiast przechodzimy do realizacji strategii EB i planowania konkretnych działań, lepiej jest tworzyć persony o węższym, bardziej ukierunkowanym opisie. Załóżmy na przykład, że myśląc o praktykach (już ściśle) w dziale IT wspomnianego banku, w celu pozyskania kandydatów planujemy 48-godzinny hackathon – a więc konkretną inicjatywę o dobrze zdefiniowanych ramach. W tej sytuacji bardziej przydatna będzie szczegółowa persona, odwołująca się do cech i insightów charakterystycznych dla osób gotowych (w sensie merytorycznym oraz cech osobowości) na tego rodzaju zadanie i świadomych wyzwań dla IT w branży regulowanej.

Jak napisać persony, żeby realnie wspierały nasze decyzje projektowe? Tutaj warto zatrzymać się na chwilę nad tym, czym persona faktycznie jest. I nie chodzi o definicję (bo tę można sprawdzić w Google), ale o jej istotę. Persona to tak naprawdę zbiór wątków i insightów znalezionych w danych jakościowych dotyczących naszych odbiorców lub kandydatów. Wyszukiwanie tych wątków – wspólnych tematów, okoliczności życiowych, podobnych zachowań i postaw u ludzi – nie jest nauką ścisłą, a wręcz zostawia spory margines niedookreślenia. I tak ma być! Persony mają zawierać nasze najlepsze przypuszczenia o kluczowych cechach odbiorców – zwłaszcza tych, które ich wyróżniają spośród pozostałych osób, i które mają znaczenie dla naszego działania. Ale nie muszą (a nawet nie powinny!) być naukowo ścisłe, opomiarowane i oparte na statystykach.

W przypadku person o szerszym zakresie opis zazwyczaj zawiera więcej kontekstu życiowego danej osoby, jej doświadczeń, ogólnych celów i przekonań. Jeżeli natomiast potrzebna jest persona pod konkretne działanie, ciężar jej opisu przesuwa się w kierunku motywacji, postaw i zachowań ściśle związanych z podobnymi inicjatywami. Wyważenie szczegółowości opisu jest kluczem do sukcesu person w projekcie. Bardziej ogólna persona może być punktem odniesienia dla większej liczby inicjatyw, ale jej rzeczywiste przełożenie na poszczególne projekty – ze względu na „rozcieńczenie” informacji – będzie mniejsze. Za korzyści związane z uogólnieniem opisu zawsze płacimy zubożeniem insightów, natomiast tworząc persony zbyt szczegółowe, ryzykujemy pogubienie się w nadmiarze danych.

Ile person zatem powinniśmy uwzględnić w ramach strategii employerbrandingowej naszej firmy? Czy budować persony zgodnie z liniami biznesu (z uwzględnieniem działów o niskiej rotacji), czy raczej odpowiednio do faktycznych potrzeb rekrutacyjnych (skupiając się na najczęściej otwieranych wakatach)? Czy dodatkowo różnicować je poprzez płeć i wiek? Czy może opracować osobne persony dla każdej inicjatywy wizerunkowej? Odpowiedź na wszystkie te pytania brzmi: to zależy. Możemy zdefiniować odrębne zestawy person na każdym z tych poziomów, jeżeli zamierzamy uwzględniać specyfikę odbiorców w naszych działaniach (a powinniśmy). Niemniej jednak, NIE MUSIMY mieć wszystkich tych person zdefiniowanych z góry. Potrzeba budowania persony w istocie powinna być uzależniona od sytuacji, a najlepiej: związana z konkretnym projektem. Tylko wtedy będziemy w stanie odszukać specyficzne motywy w zachowaniach i postawach odbiorców, ściśle związane z wybranym przez nas kontekstem, i stworzyć personę adekwatną co do zakresu.

Ostatnia kwestia związana z personami, która przekłada się na ich niewielkie wykorzystanie, wiąże się z… organizacją pracy przy strategii employerbrandingowej. Jeżeli osoby odpowiedzialne za jej opracowanie chowają się za swoimi biurkami i dostarczają dopiero gotowy produkt, trudno się dziwić, że persony są jedynie kolejnym slajdem i odfajkowanym elementem. Ludzie zawsze są sceptyczni wobec rzeczy, których źródła nie znają i w których powstawaniu nie brali udziału. Z tego powodu osoby, które mają w praktyce wdrażać strategię EB (zarówno z HR, jak i odpowiedzialne za komunikację), powinny też być zaangażowane w proces tworzenia person, poznać dane jakościowe, które za nimi stoją i zrozumieć, skąd się wzięły poszczególne insighty. Tylko w ten sposób persony mają szansę zaistnieć w ich świadomości i stanowić realny, wartościowy punkt odniesienia w realizowaniu poszczególnych działań.

Urszula Płosarek
Strategy Manager, MJCC

Tagi : , , , ,