ebpl

Dodano 30 października 2019 Do Aktualności, Badania i raporty

Ambasadorzy zmiany

Wdrażanie zmian w organizacji stanowi wyzwanie. Szczególnie trudne jest to wtedy, gdy zmiany wymagają od pracowników wyjścia ze strefy komfortu i zmiany sposobu wykonywanej dotychczas pracy. Jak przekonać pracowników do korzystania z technologii, która może im pomóc pracować efektywniej, ale jej poznanie wymaga czasu? Znajdźmy zwolenników i zróbmy z nich naszych agentów zmiany.

Jesteśmy świadkami cyfrowej rewolucji. Technologia jest dostępna w każdym aspekcie naszego życia. Dostawcy produktów i usług prześcigają się w ofertach, chcąc już nie tylko wyjść naprzeciw naszym oczekiwaniom, lecz także je wyprzedzić i pokazać nam, czego potrzebujemy. Większość firm przechodzi przez proces transformacji cyfrowej. W Banku BNP Paribas transformacja cyfrowa ma dwa wymiary: digitalizację produktów i usług dla klientów (np. nowe aplikacje mobilne, skrócenie procesów decyzyjnych w banku, transformacja oddziałów) oraz digitalizację środowiska pracy dla pracowników (narzędzia pracy wspierające mobilność pracowników i współpracę na odległość, nowe metody pracy, flex office). Transformacja cyfrowa to nie tylko nowe aplikacje usprawniające pracę i automatyzujące procesy. To przede wszystkim zmiana sposobu pracy i myślenia o niej oraz nowe formy wykorzystywania danych i istniejących procesów. Przekładamy cyfrowe elementy nowoczesnego życia prywatnego na życie biurowe. Jeżeli zrobienie zakupów nie wymaga już od nas wyjścia z domu, to dlaczego naszej pracy też nie możemy wykonywać z domu? Ze znajomymi z całego świata rozmawiamy przez Skype’a, to dlaczego nie możemy w ten sposób prowadzić rozmów ze współpracownikami, kontrahentami czy klientami?

Pracując z domu, nie zawsze siedzimy przy biurku, czasem jest to fotel lub sofa. Będąc w biurze, też nie musimy siedzieć przy biurku. Liczą się zadania i ich efekt. Nasi pracownicy są zaangażowani w program transformacji, ponieważ zależy nam, aby środowisko pracy jak najbardziej przypominało ich zdigitalizowane życie prywatne.

Ogólnoświatowe trendy

Autorzy raportu „The future of HR” wskazują cztery istotne czynniki wpływające na środowisko pracy i ich kluczowe implikacje dla obszaru HR-owego1. Wobec postępującej globalizacji produktów, usług, wiedzy i talentów w krajach rozwiniętych i rozwijających się rosną wyzwania HR-u – musi on zapewnić sprawność działania organizacji i pracowników, kompleksowo zarządzać pracownikami oraz pozyskiwać, rozwijać i utrzymywać talenty w organizacji. Musi też zmierzyć się z problemami, które wynikają z różnic pokoleniowych: odmiennym podejściem do form pracy i współpracy, różnymi oczekiwaniami odnośnie do kariery, komunikacji i zarządzania. Zadaniem działów HR jest wspieranie menedżerów w zarządzaniu różnorodnością oraz tworzenie zindywidualizowanych programów talentowych i rozwojowych. Postępujący konsumeryzm oznacza lepszy dostęp do informacji oraz wyższą świadomość praw konsumenta i praw pracownika, które wypływają na tworzone przez firmy produkty, usługi i rozwiązania. Pracownicy oczekują, że będą mieć wpływ na kształtowanie swoich zadań, celów i środowiska pracy. Liderzy powinni być otwarci na indywidualizm swoich pracowników, opierając relacje z nimi na zaufaniu i współpracy. Rozwijająca się technologia zmienia formy pracy i współpracy, znosi bariery geograficzne, skra- ca dystans psychologiczny, a także zaciera gra- nicę między życiem zawodowym a prywat- nym. To wymaga dopasowania talentów do zadań wynikających z potrzeb biznesowych, rozwoju cyfrowych kompetencji oraz przygotowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji lub przekwalifikowania odpowiednio do nowych stanowisk pracy pojawiających się na rynku.

Reakcje na nowe technologie

Niemal wiek temu Geoffrey Moore stworzył model, który wyjaśniał, w jaki sposób ludzie przyswajają (bądź nie) technologię (patrz wykres: „Krzywa adopcji technologii”). Po 40 latach E.M. Rogers zaktualizował go, tworząc teorię dyfuzji innowacji. Model ten zakłada, że wprowadzając na rynek nowe technologie, mamy pięć grup odbiorców z różnymi potrzebami i oczekiwaniami względem produktu. Osoby, które chętnie i szybko przyjmują nowe rozwiązania, stanowią mniejszość populacji. Grupa określana mianem innowatorów to entuzjaści nowych technologii, którzy stanowią jedynie 2,5 proc. zbiorowości. Są zainteresowani nowymi rozwiązaniami, sami ich poszukują, chętnie je testują i są gotowi na ryzyko z nimi związane. To zazwyczaj ludzie młodzi, z wysokim statusem społecznym i finansowym. Są społecznie związani z technologią, często współdziałają z innymi innowatorami. Kolejną grupę stanowią wcześni użytkownicy, którzy reprezentują ok. 13,5 proc. populacji. Są też nazywani wizjonerami, często pełnią funkcję opiniotwórczą. Podobnie do entuzjastów nowych technologii, chętnie podchodzą do technologicznych nowości, ale są bardziej ostrożni wobec nowych trendów z racji swojej roli liderów zmiany, której nie chcą stracić. Te dwie grupy użytkowników warto angażować podczas wdrażania nowych rozwiązań w organizacji z uwagi na ich naturalną ciekawość wobec nowych technologii oraz chęć testowania rozwiązań. Zaproszenie ich do udziału w fazie pilotażowej projektu, zbieranie ich opinii oraz uwzględnianie propozycji innowacji i usprawnień pozwolą stworzyć nie tylko pierwszą grupę użytkowników, lecz także grupę naturalnych agentów zmiany oraz propagatorów nowych rozwiązań i metod.

ebpl

Najliczniejszą grupę – prawie 70 proc. użytkowników – stanowią osoby, które stosunkowo późno przekonują się do zmian. Dla grupy „Wczesna większość” bardziej istotne są wydajność i praktyczne korzyści wynikające z nowego rozwiązania niż popularność czy innowacyjność produktu. Osoby z tej grupy są zazwyczaj sceptycznie nastawione do zmian, potrzebują po-mocy i wsparcia, zanim będą skłonne przyzwyczaić się do zmiany czy zaangażować się w nowy proces. Osoby należące do grupy „Wczesna większość” nazywane są też pragmatykami, dlatego najlepiej przekonywać ich, pokazując zalety i korzyści wynikające z nowego produktu. „Późna większość” to osoby konserwatywne, dla których zmiana stanowi długi proces, nawet jeżeli za nowym rozwiązaniem przemawiają duże korzyści. Osoby z grupy maruderów to najwięksi sceptycy – najwolniej ze wszystkich przyzwyczajają się do nowych uwarunkowań. Dostosowują się do zmiany dopiero wtedy, gdy są zmuszeni i wszyscy inni już to zrobili. O ile pierwsze trzy grupy nie wymagają większego wsparcia przy dostosowaniu się do zmiany, o tyle grupy konserwatystów i sceptyków potrzebują liderów zmiany, którzy wyjaśnią im ten proces i przez niego przeprowadzą.

Skoro zaledwie 16 proc. odbiorców jest pozytywnie nastawionych do nowych technologii, jak dotrzeć do pozostałych i uzmysłowić im, na czym polegają dobrodziejstwa technologii? Zaprośmy do współpracy osoby, które już są przekonane, na co dzień korzystają z nowych rozwiązań i chętnie pokażą, jak się nimi posługiwać. Będą bardziej wiarygodne od IT, HR-u czy innych osób wdrażających zmiany i lepiej spersonalizują komunikat do kolegów i koleżanek z zespołu.

Cyfrowi Ambasadorzy

Wdrażając nowe technologie w organizacji, będziemy pracować z analogiczną grupą od-biorców, zwłaszcza w organizacjach reprezentujących wszystkie pokolenia.

W Banku BNP Paribas badania pokazały, że pracownicy często nie wiedzieli o istnieniu technologii, które mogłyby wesprzeć ich codzienną pracę, i dlatego chcieliby dowiadywać się o procesie transformacji od swoich współpracowników. W zarządzaniu projektami ich kierownicy często skupiają się na dowiezieniu działającego produktu zgodnie z harmonogramem. W efekcie zapominają o jego adopcji, czyli zarządzaniu zmianą.

Zdecydowaliśmy się więc powołać grupę pracowników – Ambasadorów Digital, którzy interesują się nowymi technologiami, łatwo je przyswajają, testują nowe aplikacje, zgłaszają uwagi i chętnie dzielą się wiedzą i umiejętnościami. Założyliśmy, że ambasadorzy będą reprezentować pracowników ze wszystkich linii biznesowych i funkcji wsparcia w banku. Są to osoby z grupy wczesnych użytkowników – według nomenklatury E.M. Rogersa.

  • procesie wewnętrznej rekrutacji wyłoniliśmy 50 osób. Kluczowe dla nas były: motywacja kandydatów, pomysły na promowanie nowych rozwiązań i finalnie re-komendacja partnera biznesowego HR oraz zgoda menedżera. Ambasadorzy biorą udział w projektach interdyscyplinarnych, poświęcając na program ok. 10 proc. czasu pracy, co pozwala im lepiej poznać organizację oraz współpracowników z innych jednostek i obszarów. Biorą udział w szkoleniach rozwojowych, dzięki którym wzmacniają swoją markę w organizacji oraz umiejętność przekazywania wiedzy. Dysponują dodatkowym budżetem na wybrane szkolenie zewnętrzne z zakresu digitalizacji lub innowacji. Biorą także udział w różnych wydarzeniach w banku, reprezentują nas na konferencjach i spotkaniach branżowych.

Kiedy wdrażamy nowy produkt, np. aplikację mobilną, prosimy ambasadorów o testy techniczne i feedback na temat funkcjonalności danego rozwiązania. Dzięki ich wnikliwości i propozycjom usprawnień można poznać perspektywę użytkowników, zanim udostępnimy produkt wszystkim pracownikom. Ambasadorzy proszeni są o przed-stawienie sposobów wykorzystania danego rozwiązania w ich obszarze. Praktyczne przykłady i konkretne korzyści dla określonych grup odbiorców lepiej przemawiają za danym rozwiązaniem niż jego ogólne plusy. W kolejnym kroku tworzą materiały promocyjne i szkolą w zakresie poszczególnych rozwiązań. Dzięki ambasadorom udało nam się przekonać pracowników do korzystania m.in. z wirtualnych pokoi spotkań, które zastępują tradycyjne spotkania w salach konferencyjnych. W ciągu kilku miesięcy za-stosowanie tego rozwiązania wzrosło sześciokrotnie. Ambasadorzy budują z nami kulturę digital, pomagają współpracownikom zdobywać nowe kompetencje, wspierają komunikację wewnętrzną, a przy okazji mogą się cyfrowo rozwijać w organizacji bez względu na pełnioną w niej rolę.

Agnieszka Bartnikowska, ekspert ds. zarządzania zmianą w Banku BNP Paribas

Tagi :