IMG_9865

Dodano 13 Wrzesień 2016 Do Aktualności, Wyróżnione

Z Krzysztofem Rasiem o EB i zarządzaniu talentami w IT

Jak Grid Dynamics trafiło do Polski?

Do Polski trafiliśmy półtora roku temu. Na poziomie zarządu firmy została podjęta decyzja o tym, aby otworzyć biuro w Unii Europejskiej celem pozyskania klientów z tego obszaru. Wszyscy nasi dotychczasowi klienci pochodzą z USA, ale nie było powodów, żeby ograniczać się wyłącznie do Stanów. Ciekawostką jest to, że kiedy zarząd przyjrzał się Europie, byliśmy w stanie udowodnić, że mamy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy w niczym nie odbiegają, jeśli chodzi o jakość świadczonych usług od swoich kolegów z branży na Ukrainie czy w Rosji, gdzie firma ma swoje biura. Natomiast tym, co nas wyróżnia jest świetna znajomość języków obcych i poziom świadomości biznesowej, czego na wschodzie jeszcze nie ma. 25 lat gospodarki wolnorynkowej sprawiło, że kulturowo i biznesowo jest nam o wiele bliżej do krajów zachodnich niż do naszych wschodnich sąsiadów.

Jak dużo osób obecnie pracuje w Grid Dynamics w Polsce?

W tym momencie zatrudniamy 40 osób, ale powoli i systematycznie rośniemy. Chciałbym podkreślić, że jako osoba zarządzająca organizacją nie mam żadnych celów zorientowanych na wzrost. To bardzo ważne w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Są w Krakowie firmy zatrudniające setki, a wręcz tysiące osób, my nigdy tacy nie będziemy i to jest nasz wybór. My pozycjonujemy się jako butik software’owy, miejsce, gdzie tworzymy bardzo zaawansowane oprogramowanie dla bardzo wąskiej rzeszy klientów, ponieważ jesteśmy bardzo selektywni, jeśli chodzi o dobór zarówno pracowników, jak i klientów. Pracujemy tylko z tymi, którymi chcemy i tylko dla tych, których chcemy. To się może wydawać absurdalne, bo firma przede wszystkim musi zarabiać, ale niejednokrotnie zdarzało się tak, że odmawialiśmy komuś współpracy, bo nie bylibyśmy w stanie dostarczyć usług zgodnych ze standardami jakości, jakie gwarantujemy. Tego też oczekujemy od naszych pracowników.

Obecnie toczy się prawdziwa walka o specjalistów IT, szczególnie tych najlepszych. Skąd Wy ich rekrutujecie?

Naszym pierwszym rynkiem poszukiwań jest Kraków, ale często też zapraszamy do współpracy osoby spoza Krakowa i pomagamy im w relokacji, a nawet spoza kraju – im z kolei pomagamy w adaptacji. Pracuje u nas m.in. jedna osoba z Włoch, kilka osób z Ukrainy i Rosji, bo to są pierwotne rynki, na których firma istniała już wcześniej.

A jeśli chodzi o firmy?

Z reguły są to firmy o wiele większe niż Grid Dynamics. Nasi pracownicy nie pochodzą z małych firm, ze startupów, ponieważ tego typu osoby już wcześniej podjęły decyzję od przejściu z korporacji do mniejszej organizacji i najczęściej ich nie zmieniają. Przejście z jednej małej firmy do innej zdarza się niezwykle rzadko, ponieważ taki trend obserwujemy dopiero od kilkunastu miesięcy i jest jeszcze zbyt wcześnie, żeby ludzie znudzili się swoim nowym, małym miejscem pracy. Do nas trafiają w zdecydowanej większości osoby z dużych, skostniałych, hierarchicznych firm. Robią to, bo chcą mieć realny wpływ na to, jak firma wygląda, funkcjonuje i jak jest zarządzana. W Grid Dynamics wszystkich zapraszamy do współpracy i nie jest to tylko pusta deklaracja. Każda osoba ma głos w kwestii tego, gdzie mamy biuro, jaki kolor mają ściany czy jakie meble wybieramy.

Te decyzje mógłbyś podjąć sam.

Oczywiście, ale jednym z elementów kultury organizacyjnej, którą chcemy tu zaszczepić, jest współodpowiedzialność za to, co się wokół każdego z nas dzieje. Takiej możliwości nie dają duże organizacje ze sztywno ustaloną ścieżką awansu, hierarchią, systemem raportowania. Tu jest to o wiele bardziej rozmyte, co nie znaczy, że jest bałagan. Nie mamy ustalonych procesów – mamy dobre praktyki. Każdy z pracowników może zaproponować swoją dobrą praktykę. Każdy postulat jest poddawany dyskusji i jeśli wspólnie uznamy, że jest to dobry pomysł, będziemy dążyć do jego realizacji.

A jeśli chodzi o realizowane projekty?

Tu również liczy się wpływ. Jako programista wiem, jak ważna jest dla twórcy oprogramowania możliwość podjęcia decyzji, co do kształtu projektu. Dzięki temu, że dostarczamy naszym klientom gotowe rozwiązania, mamy taką możliwość. Doradzamy, jaka powinna być architektura danego programu, a potem sami ją implementujemy – przygotowujemy oprogramowanie zgodne z naszą wiedzą i przekonaniami. Przejmowanie odpowiedzialności za projekty jest równie ważne, jak podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących komfortu pracy.

Nie chcecie zatrudniać masowo, nie stawiacie przed sobą celów rekrutacyjnych, co jest więc Waszym employerbrandingowym celem?

Chcemy stworzyć przyjazne miejsce pracy, do którego przychodzi się nie tylko po to, żeby na koniec miesiąca zobaczyć jakieś cyfry na swoim koncie, ale po to, by faktycznie bez przeszkód oddać się swoim pasjom. Osobiście bardzo cenię osoby, które wykazują się pasją i właśnie takie zatrudniamy.

Czy jako osoba zarządzająca firmą angażujesz się w projekty EB i rekrutacyjne?

Obecnie mniej, ale na początku pełniłem w firmie w zasadzie wszystkie role – byłem HR-owcem, rekruterem, employer brandingowcem, marketingowcem, menedżerem. Teraz mamy już ponad 40 osób na pokładzie, więc mam kilka osób do pomocy, choć wciąż nie zrezygnowałem z zaangażowania w rekrutacje. Nie testuję już umiejętności technicznych kandydatów – od tego mamy wyspecjalizowany zespół, ale wciąż sprawdzam ich dopasowanie do kultury organizacyjnej. Jesteśmy specyficzną organizacją i nie każdy odnajduje się w takim środowisku. Niektórzy lubią mieć sztywno wyznaczone reguły, protokoły, godziny pracy, my jesteśmy bardzo elastyczni. To ma oczywiście swoje dobre, ale też złe (przynajmniej dla części potencjalnych pracowników) strony. Czasem mamy późne spotkania – o 18 czy 19 wieczorem, ale też nikt nie wymaga przychodzenia do pracy na 8. Dzięki nastawieniu na odpowiedzialność, pracownicy mają pełną dowolność w kwestii przychodzenia do pracy i mogą ustalać sobie grafik dostosowany do ich potrzeb.

Na co zwracasz największą uwagę podczas rozmów rekrutacyjnych?

Na pasję, o której wspomniałem wcześniej. Jeśli ktoś już na etapie rozmowy rekrutacyjnej kandydat opowiada z zaangażowaniem o swoich zainteresowaniach i tym, czym się zajmował dotychczas, jeżeli dostrzegam motywacją do dołączenia do nas jest coś więcej niż tylko wynagrodzenie, które oferujemy, taka osoba ma o wiele większe szanse, nawet jeśli widzę jakieś pomniejsze braki w wiedzy.

Wiedza jest mniej ważna?

Wiedzę można nabyć. Mamy bardzo wysoko wykwalifikowany zespół, od którego młodsi stażem pracownicy mogą się uczyć, a nauka od siebie nawzajem, nie z książek, nie z tutoriali, nie z wideo online, tylko od siebie nawzajem.

Zwracamy też uwagę na elastyczność i chęć zaangażowania. Nie szukamy osób, które chcą przyjść od dziewiątej do piątej, a po pracy wyłączają komputer i zapominają. Co nie znaczy, że oczekujemy pracy 24h na dobę. Dbamy o balans między pracą a życiem, mamy jeszcze więcej pasji i zajęć po pracy, natomiast chcemy zatrudniać osoby odpowiedzialne. Tutaj nikt nie stoi za plecami i nie pyta, jaki jest postęp. Jeśli się umawiam z kimś na oddanie jakiegoś projektu, to oczekuję, że go dostanę w umówionym czasie, chyba że wydarzy się coś naprawdę nadzwyczajnego.

Jakie wcześniejsze doświadczenia złożyły się na twój sposób prowadzenia firmy, zarządzania zasobami ludzkimi czy budowania kultury organizacyjnej?

Jestem programistą, inżynierem, co miało niebagatelny wpływ na wszystkie te trzy aspekty. To może wydawać się nieskorelowane, ale tylko pozornie. Swoje pierwsze szlify zdobywałem w firmach inżynierskich, m.in. w Motoroli, gdzie spędziłem 6 lat, z czego 4 jako programista. Obecnie Motorola wypadła z czołówki firm IT, ale jest przecież jedną z dwóch, obok IBM, najstarszych firm technologicznych na świecie. To firma, która kiedyś była gigantem technologicznym i nie ukrywam, że nauka tego, jak może wyglądać kultura organizacyjna w tak dojrzałej organizacji jak Motorola, była dla mnie dużym profitem. Następnie pracowałem w wielu innych amerykańskich firmach o bardzo różnorodnych kulturach. Potem z kolei związałem się z firmami raczej z sektora usługowego niż produktowego, takimi jak Luxoft czy Grid Dynamics.

Jak łączysz wykształcenie i doświadczenie inżynierskie z płaszczyzną zarządzania ludźmi i employer brandingu?

Zawsze miałem potrzebę organizowania życia firmy i służenia innym. Chciałem, żeby pozostali pracownicy mieli wystarczający komfort pracy, by mogli się na niej w pełni skupić. Stąd właśnie naturalny pociąg do employer brandingu. Pierwszym ważnym etapem w mojej karierze było objęcie odpowiedzialności za realizację jakiegoś projektu z pogranicza HR. To udało dzięki wykazywaniu inicjatywy, przejmowaniu pieczy nad o wiele mniejszymi inicjatywami – praktyki studenckie w firmie Motorola, wydarzenia wewnątrz mojego zespołu. Ze względu na brak wiedzy socjologicznej, czy psychologicznej, dużo energii włożyłem w naukę. Tutaj też doświadczenie zdobyte w Motoroli okazało się bezcenne. Tam spotkałem osoby, które, nawet nieświadomie, stały się moimi mentorami w kwestii zarządzania.

Już w Motoroli angażowałeś się w projekty związane z zarządzaniem ludźmi. Jakie korzyści wynikają ze współpracy zespołów technicznych i HRowych?

Obopólne. Przede wszystkim skuteczna współpraca na tej linii prowadzi do zaangażowania pracowników produkcji w działania EB i CSR. Dzięki temu firmie łatwiej dbać o swój wizerunek i pokazywać zaangażowanie tzw. „biznesu” w życie organizacji. Podobnie działamy w Grid Dynamics, gdzie nie mamy wielkich budżetów marketingowych, nie prowadzimy kampanii promocyjnych, nie wykupujemy reklam. Wierzymy natomiast, że wartością jest szczere oddanie się sprawie. Z tego też wynika nasze zaangażowanie w konferencje i spotkania eksperckie oraz prowadzenie studiów podyplomowych na AGH.

Wyszukujemy pracowników, którym zależy na tym, by dzielić się wiedzą i wychodzimy do potencjalnego kandydata. Tak naprawdę nie wiemy do kogo mówimy – mogą to być ludzie z ulicy, turyści, których w Krakowie jest mnóstwo, ale mogą to być też specjaliści zainteresowani tym, co i jak robimy w Grid Dynamics. Nawet jeśli teraz nie myślą o zmianie pracy, może kiedyś przypomną sobie, że byli na meetupie z naszym udziałem, mieli okazję poznać interesujących ludzi z naszej firmy i może warto właśnie do nas zaaplikować.

A w jaki sposób korzystają z takich wydarzeń pracownicy?

Niektórzy z nich mają naturalną potrzebę wyjścia do ludzi, opowiedzenia im o swojej pasji, o swojej wiedzy. Często specjaliści IT są osobami introwertycznymi, które w ten sposób mogą przełamywać swoje bariery i wychodzić poza strefę komfortu. Zawsze zachęcam takie osoby do spróbowania i nawet jeśli początkowo napotykam opór, zazwyczaj po wydarzeniu prelegenci są bardzo zadowoleni, że udało mi się namówić ich do wyjścia na scenę.

Pozwalacie, by pracownicy chwalili się swoją wiedzą na zewnątrz? Przecież to zaproszenie dla rekrutera!

Liczymy się z tym, ale bardziej zależy nam na autentyczności i otwartości. Chcemy dawać pracownikom możliwości, a nie ograniczać ich.

Od nowego roku akademickiego będziesz wykładał na studiach Talent Management in Tech Companies na AGH. O czym będziesz opowiadał?

O kulturze organizacyjnej, która jest tematem zgłębianym przeze mnie już od jakiegoś czasu. Uważam, że jest to taki brakujący element w wielu organizacjach. To jest coś, co jest bardzo mało mierzalne, to jest coś, czego nie da się przedstawić procentowo, obliczyć. To coś bardzo nienamacalnego, co ma ogromny wpływ na wszystkie „namacalne” efekty naszej pracy. Badania pokazują, że w samych Stanach Zjednoczonych w wyniku niskiego zaangażowania (a zaangażowanie jest pochodną kultury organizacyjnej), firmy tracą 500 mld dolarów rocznie.

Dlaczego?

Ponieważ ludzie się zwalniają, przechodzą do innych firm, nie pracują efektywnie – temu wszystkiemu można zaradzić przez budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. To coś, o czym mówię na wielu konferencjach i czemu poświęciłem swoją pracę dyplomową. Kiedy przyszła okazja, żeby dzielić się wiedzą, którą nabyłem na szerszym forum, ewangelizować temat lub chociaż zaszczepiać, pomyślałem, że nie mogę jej zmarnować. Z mojego doświadczenia wynika, że wciąż niewielka liczba organizacji rzeczywiście nad tym tematem się pochyla.

Czym, twoim zdaniem, różni się zarządzanie talentami w firmach IT od zarządzania talentami w firmach „nie IT”?

Różnica jest kolosalna. Branża IT jest bardzo specyficzna i jestem pewien, że każda osoba pracująca w firmie IT otrzymuje co najmniej jedną wiadomość od rekrutera z zaproszeniem do współpracy dziennie. Dlatego ważne jest, by stworzyć takie miejsce pracy, które nie tyle przyciągnie, bo to jest w miarę łatwe, ile zatrzyma pracownika, i tutaj właśnie pojawia się rola moja i całego zespołu, który w Grid Dynamics dba o utrzymanie wysokiej kultury organizacyjnej. W innych branżach tego zjawiska nie ma lub ma stosunkowo małe, w porównaniu do IT, nasilenie. IT cechuje się wręcz przesadnym rozpieszczaniem pracownika zarówno pod kątem dostępu to różnego rodzaju korzyści materialnych – darmowych obiadów, słodyczy czy owoców lub gier i sprzętu rozrywkowego, co stało się standardem, jak i niematerialnych.

Co masz na myśli?

Chodzi mi o tę unikalną wartość, którą firmy mogą zaoferować pracownikom – Employer Value Proposition. To wypadkowa wszystkiego, co robimy – projektów, benefitów, atmosfery.

Dlaczego branża IT wyróżnia się pod tym względem?

Ponieważ tu pracownicy nie zmieniają pracy, gdy otrzymują propozycję płacy wyższej o 10 czy 15%, ale przede wszystkim ze względu na korzyści emocjonalne. Informatycy z reguły są lojalni, chyba że mają szansę na bardzo atrakcyjną zmianę w swoim życiu.

Powyżej pewnego poziomu właściwie zmiana finansowa nie jest odczuwalna.

Dokładnie tak.

Dlaczego warto przyjść i posłuchać cię na AGH?

Bo żadna inna uczelnia wyższa w Polsce nie oferuje programu o tej tematyce. Cała literatura na ten temat jest po angielsku, uczelnie są kilka lat za biznesem, a biznes dopiero teraz zaczyna zwracać uwagę na tę tematykę. To kierunek pionierski, który pozwala wyprzedzić inne firmy na rynku pracy.

W jaką stronę zmierza branża IT, jeśli chodzi o rynek pracy w Polsce?

Badania mówią, że z każdym rokiem zapotrzebowanie na programistów będzie rosnąć. Ten trend dla pracodawców jest bardzo dobry, ponieważ wskazuje na to, że pracy będzie coraz więcej, z drugiej strony jednak będziemy się borykać z coraz większym niedoborem pracowników. Szacuje się, że w całej Unii Europejskiej w przyszłym roku będzie brakowało kilku milionów programistów. Ja nie wierzę jednak w żadne prognozy na temat IT.

Dlaczego?

Zobaczymy na to z perspektywy 10 lat. 10 lat temu nasze życie wyglądało zupełnie inaczej, w ciągu 10 lat social media zrewolucjonizowały komunikację, stworzyliśmy narzędzie, które niewyobrażalnie ułatwiło kontakt i pozyskiwanie informacji, 5 lat temu nikt nie mówił o autonomicznych samochodach, to się już dzieje. Postęp technologiczny jest ekspotencjalny, 3 lata to maksymalny czas, w którym można przewidywać rozwój technologii, później to tylko zgadywanka. Także jeśli chodzi o rynek pracy.

 

KRZYSZTOF RAŚ, MBA, Managing Director & Member of the Board – Grid Dynamics Poland
Programista z wykształcenia (jest absolwentem Informatyki na AGH w Krakowie, na Wydziale EAIiE), entuzjasta technologii, lider i doświadczony przywódca, pasjonat employer brandingu. Niegdyś wykładowca na krakowskich uczelniach, dziś trener, mentor, znawca lekkich metodyk rozwijania oprogramowania i mówca na konferencjach branżowych. Posiada duże doświadczenie w budowaniu kultur organizacyjnych. Pełni rolę Dyrektora Zarządzającego krakowskiego oddziału kalifornijskiej firmy Grid Dynamics.

Tagi : , , , ,