Skuteczny menedżer

Dodano 5 października 2016 Do Aktualności, Wyróżnione

Skuteczny menedżer. Czy tego można się nauczyć?

O roli menedżera i o tym, czy bycia szefem można się nauczyć, powiedziała nam Marta Pawlikowska-Olszta, autorka książki „Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkołach o zarządzaniu ludźmi” i bloga Jak zarządzać po ludzku

Często słyszy się historie świetnych specjalistów, którzy awansują na stanowisko menedżerskie i… kompletnie sobie z tym awansem nie radzą. Co można poradzić osobie, która właśnie ma przed sobą taki awans? Na co w pierwszej kolejności powinna zwrócić uwagę?

W sytuacji proponowanego awansu dobrze jest zadać sobie dwa pytania. Pierwsze z nich dotyczy tego, z jakiego konkretnie powodu firma chce, żebym objął stanowisko kierownicze. Ta motywacja może być bardzo ważna, bo zarządzający firmami często mylą eksperckie umiejętności w jakiejś dziedzinie z umiejętnościami i aspiracjami kierowniczymi. Nie potrafią też często podziękować za dotychczasowy wysiłek inaczej niż propozycją awansu, uważają po prostu, że tak wypada.

Drugie to pytanie do samego siebie o to, kim chcę być zawodowo, co mi sprawia największą przyjemność, kiedy mam w pracy tzw. flow. Jeśli prawdziwą frajdę daje ci praca specjalistyczna w swoim obszarze i nie kręci cię koordynacja pracy, stawianie wymagań i monitorowanie pracy innych, warto się zastanowić, czy dla dobra wszystkich stron (twojego, zespołu i firmy), nie odrzucić propozycji awansu.

Jeśli jednak odpowiedzi na oba pytania brzmią mniej więcej tak – „lubię koordynować pracę innych”, „interesują mnie inni ludzie i wyniki ich pracy na rzecz firmy”, „firma szuka kogoś, kto zepnie i tematy merytoryczne, i relacje między ludźmi, i standardy pracy w moim obszarze”, to można zacząć przygotowywać się do tej roli.

Zupełnie innej niż przed chwilą. Zwłaszcza że często przychodzi nam zarządzać osobami, które przed chwilą były naszymi kolegami. Jak sobie z tym radzić?

Trzeba włożyć trochę pracy, a przede wszystkim zastanowić się nad tym, na czym polega nowa rola – rola menedżera – i jak ją oddzielać od roli specjalisty, którym było się dotychczas. W roli menedżera jeszcze większego znaczenia nabiera trening komunikacji – to w jaki sposób mówisz do członków zespołu. Twoje słowo, czy chcesz, czy nie chcesz, ma większą wagę.

Kluczowe jest dobre przemyślenie i uzgodnienie z szefami proporcji zadań kierowniczych i specjalistycznych w nowej roli. Konieczne jest przedstawienie tych ustaleń zespołowi oraz wypracowanie wspólnie nowych zasad współpracy. W tej zmianie ważne jest prawdziwie partnerskie i naturalne podejście. Czyli – nadal jesteśmy kolegami, zmieniają się tylko nasze role w firmie. Żaden zespół nie zaakceptuje postawy – „to teraz ja tu rządzę”. To myślenie rodem ze średniowiecza, które od razu „pali” menedżerów w oczach współpracowników.

W kontekście wyboru roli zawodowej – czy bycia menedżerem można się nauczyć?

Każda rola, w której odpowiadasz w firmie za ludzi, wymaga tego, żeby być na swoim polu liderem. Z mojego doświadczenia wynika, że trzeba włożyć dużo pracy, żeby stać się nim w rzeczywistości. Musisz rozwijać swoje umiejętności merytoryczne, interpersonalne i etyczne. Większe predyspozycje i szanse na długoterminowy sukces w zarządzaniu mają ludzie, którzy naprawdę szanują innych, mają przekonania o tym, że praca to wartość, że razem można więcej i że błędy to naturalny element uczenia się i doskonalenia.

Prawie wszystkich da się nauczyć być menedżerem, a jak pokazuje życie, na pewno wszystkim można powierzyć stanowisko szefa… Warto jednak przy tym rozważyć dwie kwestie: koszty dla tej osoby i konsekwencje dla firmy, w przypadku gdy osoba nie powinna jednak takiej funkcji sprawować. Wybranie na stanowisko kierownicze osoby reaktywnej, nieasertywnej, z niskimi umiejętnościami radzenia sobie ze stresem, może rodzić – mimo jej chęci podołania roli – np. ogromne koszty zdrowotne dla niej samej. Powierzenie tej funkcji komuś, kto ma małą zdolność syntezy i analizy danych, niską samokontrolę, przekonania o trwałości natury ludzkiej, a nie możliwości jej rozwijania, komuś, kto nie interesuje się celem istnienia firmy i ludźmi tam pracującymi, doprowadzi zespół do pracy poniżej możliwości i stworzy wiele ryzyk merytorycznych i kadrowych.

Jest wiele umiejętności, które dobry menedżer powinien zdobyć i rozwijać. Które można uznać za najważniejsze?

Dbanie o to, by samemu stawać się najlepszą możliwą wersją siebie. Rozwijanie swojego warsztatu pracy w zakresie etyki zarządzania i współpracy – nazywam to jedną z kompetencji przyszłości – etycznym know-how. Trzy pozostałe to: nieustanne skupienie na misji i celach strategicznych dla organizacji, stanie na straży zasad współpracy i nieustanne ćwiczenie się w udzielaniu, w sposób konstruktywny, negatywnej i pozytywnej informacji zwrotnej.

No właśnie, etyczne know-how. Czy da się zarządzać w oparciu o wartości i jak to zrobić?

Po pierwsze zadać sobie pytanie, czy pracuję w firmie, która na poziomie misji, długoterminowych celów i praktycznych działań z przeszłości pokazała, że rzeczywiście kieruje się wartościami, którymi deklaruje, że się kieruje. Jeśli odpowiedź na to pytanie, jest twierdząca w takim stopniu, że jesteśmy się pod tym w stanie podpisać własnym imieniem i nazwiskiem, to mamy wstępną legitymację do reprezentowania tych wartości z relacji z zespołem w roli szefa.

Ludzie muszą widzieć sens w swojej pracy. Zadaniem menedżera jest podkreślanie, pokazywanie, przypominanie, nadawanie tego sensu podejmowanym przez ludzi zadaniom. Jeśli odnalezienie tego sensu wspólnym wysiłkiem zespołu się uda, to naprawdę nie ma kwestii pt. jak nakłonić ludzi do pozostania w firmie. Jeśli ludzie wiedzą, dlaczego coś robią i to coś jest wartościowe, to jedyna zasadzka, jaka wtedy czeka na menedżera, to to że nie docenił tego wysiłku, czyli nie udzielał na bieżąco pozytywnej informacji zwrotnej lub się pod sukcesem podpisał sam.

Jaką receptę można dać osobom, które obawiają się, że jedynym motywatorem dla ludzi są wyższe wynagrodzenia?

Szczerze mówiąc, zawsze osłabia mnie to pytanie. Przekonanie, że jedynym motywatorem dla ludzi jest wyższe wynagrodzenie świadczy o tym, że ktoś nie ma podstawowej wiedzy o zarządzaniu ludźmi. Merytorycznie jest po prostu w lesie – sam prowokuje niską efektywność zespołu i brak satysfakcji ludzi z pracy. Jeśli ma takie przekonanie, to mam pewność, że jest głównym demotywatorem dla ludzi.

Dużą bolączką wielu firm są menedżerowie, którzy ograniczają się do myślenia nt. firmy w kategoriach własnego zespołu, nie zwracają uwagi na sytuację całej organizacji…

Tak, to są ludzie, którzy np.: nie „wypuszczają” swoich ludzi do udziału w rekrutacjach wewnętrznych,

bo boją się, że stracą członka swojego zespołu, będą musieli przeprowadzić rekrutację, nie wiedzą, czy uda się go sprawnie zastąpić, nawet jeśli to w perspektywie człowiek i tak odchodzi z firmy (bo np. nie widzi możliwości dalszego rozwoju). Dla lidera rozwój współpracownika, jego awans, rzeczywiste dopasowanie stanowiska do predyspozycji i pasji zawodowej jest sukcesem, nawet jeśli odbywa się to kosztem jego zespołu. Dzieje się tak dlatego, że stawia on ponad swój komfort dwie kwestie – dobro współpracownika i dobro firmy. Wie, że nie da się nikogo zatrzymać na siłę. Wie, że ludzie się zmieniają i zmieniają się też ich potrzeby, które zresztą mogły być nie do końca trafnie rozpoznane w procesie rekrutacji. Dlatego planuje zachowanie się w takiej sytuacji. Wcześniej zabezpiecza pracę i zastępstwo dla osoby, która odchodzi. Buduje atmosferę, która daje szansę drugiej stronie na szczerzą rozmowę o planach. Ci, którzy blokują takie zmiany, bardzo często nie sprawdzają się w roli menedżera. Traktują pracownika jak swoją własność i prozaicznie – boją się, że się ich słaby sposób zarządzania „się wyda”.

Jak sobie z tym radzić w firmach, jak przekonywać menedżerów do myślenia w kategoriach całej firmy?

Ryba gnije od głowy. Szefostwo firmy i HR muszą budować zespół menedżerski, a nie tylko powierzać funkcję kierowniczą w poszczególnych działach. Muszą włożyć wysiłek w takie zaprojektowanie organizacji, które we wszystkich procesach premiuje zespołowe – a nie rywalizacyjne – działania. Muszą też na bieżąco reagować na wszystkie absurdalne przejawy myślenia, że jeden dział ma jakiekolwiek znaczenie bez reszty zespołów. Prawdziwi liderzy zawsze patrzą na interes całej organizacji, nigdy nie tracą z oczu całości układanki.

Tagi : , , , , ,